德鲁克管理书籍全套（德鲁克说管理电子书）

十大经典管理类书籍 十大经典管理书籍有什么

1、《管理者必读12篇》是继《CEO必读12篇》之后，信汇中正领导力及其合作机构开发的又一项革命性自主培训产品。现在，作为一名普通的中、高阶管理者，你同样可以亲身感受像CEO必读12篇一样的卓越培训体验，轻松实现个人成长。

2、《管理的实践》（ThePracticeofManagement），开启了管理学发展史上的新时代。现代大部分流行的管理思想和实践都可以从这本书中找到根源。粗略列举一下，就可以包括：目标管理、参与管理、知识员工管理、客户导向的营销、业绩考核、职业生涯管理、事业部制分权管理、企业文化、自我管理团队等。

3、《领导力21法则》是全球领导力大师――麦克斯维尔博士40年研究的集大成之作。他以21条清晰的法则，有效讲透了提升领导力的方方面面，将抽象的领导力概念以具象的方式呈现。

4、《基业长青：理想公司的成功理念》1994年，通过对包括惠普、宝洁、3M和索尼等18个行业领袖成功企业的研究，吉姆·柯林斯给出了伟大的公司何以伟大的答案：企业在发展过程中必须不断自我改革、自我反省，使优势成为公司的特性。其人性化视角是本书的一大亮点。

5、《从优秀到卓越》本书是超级畅销书《基业长青》的作者柯林斯的又一力作，它描绘了优秀公司实现向卓越公司跨越的宏伟蓝图。《基业长青》揭示了公司保持卓越的秘诀，但书中提到的公司自始至终都出类拔萃。

6、《360度领导力》作者列举了在这4个方面中层领导者常会遇到的问题和困扰，给予实用的建议。书中所包含的真实案例和小练习，可以帮助读者结合自己的实际处境和行为习惯，有针对性地对照、学习、改进，从而逐步提高自己的领导力。

7、《影响力:你为什么会说“是”？》自出版以来，这本书就一直是最为畅销的书。由于它的影响，使得劝说成为一门科学。无论你是普通人还是为某一产品或事业观点游说的人，这都是一本最最基本的书，是你理解人们心理的基石。

8、《有效的管理者》德鲁克著。1967年出版。集中论述了一个管理者如何才能做到卓有成效。

9、《6西格玛管理法》中国的经理人如果希望提高组织绩效、实现既定业绩，一定要读这本书

10、《再造宏基》 他的思考逻辑是：技术的开放将造成产品的普及，企业可因此扩大经济规模、降低成本、提高获利，然后把赚来的利润投入更多的发明中去，赚更多的钱。

精读——德鲁克《管理的实践》（一）

一、我的态度和基本观点

既尊敬又质疑的态度。我从事了10年具体的经营管理实践，知道每积累一点心得都需要付出很多的努力，所以尊敬所有认真梳理经验的前辈。但是，我也总希望为经营管理从经验走向科学添一砖加一瓦，所以质疑。

我的基本观点主要有两条：

一是任何概念最终要是可量化的；

二是管理等于经营加组织。经营是企业以生存发展为目的，以为各价值相关方（客户、股东、员工等）创造价值为手段，所进行的筹划、执行等活动的总称；组织是以做好经营为目的，以控制、影响具体的人为手段，所进行的筹划、执行等价值创造活动的总称。经营概念里没有具体的人，只有岗位。经营的核心议题是机会和风险，组织的核心议题是合作和对立。

二、概述

1、这是一本出版于1954年，最重要的《管理学》著作之一。

2、提出了许多有启发性的命题，但概念总体上比较模糊。

三、具体内容

（一）概论管理的本质

1、标题是管理的本质，但本章没有解释管理的本质是什么【全文搜索了也没有找到】。

“正如斯威夫特（Jonathan Swift）早在250年前就夸张地强调的那样，如果某人能使只长一根草的地方长出两根草，他就有理由成为比沉思默想的哲学家或形而上学体系的缔造者更有用的人”——作者想表达的管理的本质也许就是价值创造。

2、本章包含两个主要话题，一是管理层的重要性，二是管理层的职责。

3、管理层的重要性

德鲁克关注的主要是大企业，而现在职业经理人已经是普遍现象，管理层重要性这个问题似乎已经不存在了。但是，由于中小企业大量存在，如何建立管理层仍然是一个重要的实践问题，注意事项如下：

（1）建立独立的管理层，其实质是所有权与经营权分离，创始人首先应知道这是一个渐进的过程，第一步是根据创始人的能力局限，逐步提拔和引进管理人员，此时可能还没有开始分权；

（2）何时及如何进行分权，高度取决于“企业经营变量、具体的人的特征”，分权要与企业成熟度、人的德才匹配是基本原则，大部分小企业出现混乱就始于这个时候，这个部分在以后的专题中写。

4、管理层的职责

（1）管理层是经济器官。由于德鲁克把社会和企业视为有机体，因此用了这类类比式的表述。在一个学科之初，这种启发式的表述可以被接受，但它也确实给准确理解造成了麻烦。

谁是经营者、管理者？谁应该是经营者、管理者？标准分别是什么？是责任吗？是权力吗？责任和权力的来源是什么？是否给他们匹配了相应的利益？这些问题不清晰，在经营管理中就可以看到相应的混乱。更麻烦的是，这些混乱无法被量化——如果是权力问题，有多少决策点？这些决策点有决策规则的是多少？规则覆盖度是多少？如果是责任问题，有多少责任点？这些责任点有考核规则的是多少？规则覆盖度是多少？上述两大问题，今年能够提高多少比例？我们常常看到，领导对一个问题不满意，定了一个很大的管理优化目标，最后不了了之。

随后，德鲁克希望通过描述管理层的三大职责，希望读者感受到谁是管理层。

（2）管理企业

管理企业，是一个容易让人昏的说法。即使只是从语言上讲，企业应该包含了“管理者、员工和工作”。通过阅读书籍第一部分的内容，才知道德鲁克想表达的概念是“经营职能”(第五章：什么是“企业管理”？根据对企业活动的分析，企业通过营销和创新来创造顾客)，并且还更偏规划、计划，否则就没有第四部分的管理（员工和）工作，这个部分更偏执行。可惜，由于没有对“经营”概念下定义，会引起本书很多的问题。

“表明企业管理的技巧、能力和经验是不能被照搬运用到其他机构的”——这里使用了一个比“经营职责”更大的“企业管理”的词语，因为没有定义具体的技巧和能力（只罗列了分析和行政管理），所以也就不知道具体内涵。根据我的经验，企业管理的技巧、能力是可以迁移到其他机构的，经验迁移相对难一些，因为管理的对象及其具体变量不同，经验无法简单照搬。罗斯福的例子，只能表明政治管理的变量和企业不一样，而不是技巧和能力不一样。

“管理绝不能成为一门精确的科学......管理是一种实践而不是一种科学或一种专业，虽然它包含这两方面的因素......任何人如果想把管理变得更“科学”或变成一种“专业”，一定会开始设法除去那些“讨厌的麻烦”（商业世界中的不可预测性，包括风险、波动、‘无益的竞争’、消费者‘不理性的选择’等）”。——管理涉及了太多变量，特别是人的变量，管理在短时间内要成为一门精确的科学，确实不可能，此时实践显得尤为重要。但是，有三点值得说说：一是应该把经营规划及其细化与具体执行分开。经营规划和细化部分可以认为是科学，短时间内虽然不能定量，但至少可以定性；执行涉及具体的人，这部分暂时说不好；二是科学不会“设法除去那些讨厌的麻烦”，只是暂时处理能力有限，在能力有限的情况下以为找到了解决办法，进而勉力为之，确实是很多经营悲剧的原因；三是涉及具体的人的部分，应利用新技术想办法不断改进，提高水平。毕竟我们已经处于移动互联网和大数据时代，并正在进入人工智能时代。

关于创造性行动，可以参见《系统思维》P29-30，关于“反应类系统、响应类系统、行动类系统”异同的讲解。

（3）管理管理者

“管理的第二种职能是利用人力和物质资源造就一家能创造经济价值的企业。具体地讲，这就是管理管理者的职能”——早期作品存在的概念混乱的痕迹。

“许多基层工作其实是具有管理性质的，或是如果改为管理性质的工作，生产力会更高”——谁是管理者，这与权力相关。“权力大小的定义是决策对未来状态改变的程度（博尔丁，《系统思维》P30）”，所以，拥有决策权的人就是管理者。谁应该是管理者，在需要有效快速决策且决策所依赖的经验难以传递的情况下，拥有经验的人就应该是管理者。

权力要被细分为决策权、建议权、知情权等二级类别，便于更加精细的管理。

（4）管理员工和工作

将管理分为经营（也可以说业务管理）和组织（也可以说人员管理），就不再需要这部分内容。原书这部分内容也非常简单。

（5）管理的综合性

在管理的实践中，任何事情都是由具体的人完成的，所以并不存在单纯的经营职能，它只是一种理论抽象。

比如，平时领导们爱说的“对事不对人”，期望只针对这个岗位应该做什么，而不针对这个岗位上具体的人应该做什么。但是，既然出现了工作偏差，总容易归因于具体的人的格局、态度、能力的问题。

再比如，使用了不完全合适的总经理，在岗位概念上拥有全部的日常经营授权，但在实践中可能只能获得部分授权，这是由具体的人带来的组织问题。

德鲁克《管理的实践》读后感

        《管理的实践》是德鲁克先生在1954年写成的一本具有经典意义的管理学著作，是“第一本”将管理视为整体的管理书籍。如果只读一个管理作者，那就读德鲁克；如果只读一本管理著作，那就读《管理的实践》。

        仔细阅读完之后，发现自己以前是多么的肤浅。比如战略、营销、人力资源等，德鲁克先生视社会和企业为一个有机整体，系统、全面的来看待管理。

管理的本质：管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；衡量和检验管理的唯一权威是绩效和成果。“企业管理层只能以所创造的经济成果来证明自己存在的价值和权威。”

管理者的职责：管理者和员工在本质上没有差别，只有责任上的差别。管理者除了完成其责任所必须拥有的职权外，没有任何别的权力。“如果一个企业未能取得应有的绩效，我们完全有理由去更换一名新的总裁，而不是去辞退员工。”

企业的目的：创造顾客。顾客是企业的基石，是企业存活的命脉。因此我们必须以顾客为尊，首先要搞清楚“谁是我们的顾客（包括潜在顾客）？”、 “这些顾客在哪里？”、“他们如何购买产品和服务？”、“如何才能接触到这些顾客？”；其次，要了解“顾客的需求是什么？”、“顾客购买的是什么？”、“顾客心目中的‘价值’究竟是什么？”。

企业的两个基本职能：营销和创新。营销不仅仅是销售部和市场部的事情，所有部门甚至每一个员工都对营销负有责任。企业要提供更好更多的产品和服务，必须不断的创新。同样，创新发生在企业的所有领域、所有部门和所有活动中。

目标管理：企业要进行有效的管理，必须在关键领域设定绩效和成果目标。每一位管理者都需要有明确的目标，而且必须在目标中列出应达到的可衡量的绩效，这些目标必须以达到企业整体目标为目标，还要在经营成果与实现信念之间求取平衡、在当前与未来之间求取平衡。

管理者的工作：管理者必须为企业的最终成果（利润）负责并有所贡献，因此他们的工作范围和职权应尽可能宽泛，凡是不能明确排除在外的事务都应该视为管理者的职责。

培养管理者：无论是培养管理者还是选拔人才，不应事先把目标盯在少数人身上，而应面向所有的人，也就是要“赛马”而不是“相马”。要尽可能使每一位员工都成为管理者，只有当每个员工都成为管理者时，企业人才才能正常接替，员工绩效才能最大发挥。另外，培养人是一个动态的工作，必须面向未来，为了达到企业明天的目标。

企业规模：企业不一定需要壮大，但必须不断进步，持续发展，变得更好。规模太小肯定不行，但规模太大也会带来一系列问题。

人力资源：人力资源不同于一般的资源。一般的资源只能被利用，而且不可再生；人力资源作为一种特殊资源，只有“人力”能为企业所“使用”，而作为一个活生生的“人”，惟有这个人本身才能充分自我利用，发挥所长。因此，管理者不要试图去“管”人，而是要设法鼓励、激励和引导人，使员工有成就感。当然，员工也必须有责任感，必须以企业的目标为努力方向。

员工激励：管理层的主要任务是激发员工的工作动机和参与感，唤起他们的工作欲望。激励员工的唯一有效方法是加强员工的责任感，而非满意度。

领导力：领导力需要看个人资质，也需要看态度和品质。因为“管理者不只通过知识、能力和技巧来领导员工，同时也通过愿景、勇气、责任感和诚实正直的品格来领导。”

企业文化：好的企业文化能唤醒员工内在的激情与奉献精神。好的文化必须让个人的长处有充分的发挥空间，肯定和奖励卓越的表现，让个人的卓越表现对组织其他成员产生建设性的贡献。企业文化的目的，不在于营造“良好的人际关系”，而在于凝聚共同的愿景和一致的努力方向，使组织具有高绩效，且通过良好的工作绩效给员工带来满足感和成就感。

企业的社会责任：企业是社会的“器官”，一个健康的企业不可能在一个病态的社会中生存和发展。企业在管理过程中，必须把社会利益变成企业的自身利益。管理者必须将这一基本信念落实到每一个决策和行为之中。这是管理者最最重要的终极责任。而管理的终极之善是改变他人的生活。

《管理的实践》读后感基本都是抄里面的句子，对管理是一个很好的梳理，需要经常拿出来学习。

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简介：既有完整的理论体系，又具有极强的可操作性，管理学界评价该书“是一本给企业经营者的系统化管理手册，为学习管理学的学生提供的系统化教科书”。