团队管理书籍电子书 一位优秀的领导该如何管理团队？

如何提高团队管理能力？

团队，是职场工作中不可或缺的重要组成部分，它代表着企业单位的灵魂，其优劣甚至足以映射出‘绩效’，如何提升管理好一支团队的能力，需要掌握好以下几点。

定位寻找目标，目光长远有远见。

无论是初入职场的新手，还是精于‘算计’的‘老鸟’，找准自我定位与目标定位十分重要，首先有了目标，我们才能够有努力的方向，作为领导团队的管理者，更需要俱备有长远目光，才能更好的领导团队做出成绩。

狼的生存，就是在恶劣环境中坚强的创造生存空间。

我们将工作将自身将伙伴视为林野视为狼群，就能明白长远目光是何等的重要。职场生活对于很多工作者来说，毫无疑问就是十分残酷的优胜劣汰，难道不是和狼生存的环境相似吗？

狼首为了让狼群能够更好的生存，它会绽放出它独特的思维，带领着族群寻找到一个又一个目标，由小到大，利用团队的优势，铲除消灭饱腹！

而作为领导团队的管理者，如果将自身比作狼首，将我们需要考虑的事情一一罗列出来，再从中归结出一个最基础的出发点，还有最终的目的地，这是十分重要的，漫无目的的工作，只会员工们在渺茫中迷失自我，对团队产生不出依赖性，做不出贡献，没有凝聚力。

有了定位有了目标，会让团队更加凝聚，因此有一个长远目标十分重要。

例如，定下一个目标，这个月我们团队要做到什么成绩，这是基本目标，要在完成目标的过程中取得什么额外成绩，才是真正的目标，因为完成任务计划的过程中，每个人得到的经验会有所不同，过程中或得到的经验，会受益终身，并且有利于下一次任务计划的展开。

2.掌控全局，指挥作战，管理成员，激发战力！

运筹帷幄之中决胜千里之外！

团队领导者，是为员工们同伴们指明方向，确立目标的重要角色，当定下了目标之后，我们要做的就是无止境的无限制的将步伐掌控在手中，需要有足够清晰的头脑与思路。当然我们在工作中都会有计划，但是计划赶不上变化，一旦出现了变化，就需要我们团队领导者站出来指挥。

以赤壁之战作为例子，本应该称霸天下的曹军，因为一场大火而失去了所有大势先机，是因为孙刘联军当时有诸葛亮与周瑜两人合力，也因为当时的曹军谋划不当，领导者没有管顾到全局。

变化永远都会有的，而且是以各种方式，各种方面来让人受到打击，甚至是导致全盘计划的最终陨落失败，当出现这种现象的时候，领导者的指挥作战十分重要。

统筹全局，激发战意，亡羊补牢，奋起再战，是凝结团队战力的重要环节。上到全盘布局，下至员工心理变化，都是提升团队战力的细节，认真仔细的去看，就会发现有很多地方都是团队领导者应该去做的，十分细碎，却十分有效。

3.处理关键难题，必须亲力亲为！

我们辛苦了多少年，终于爬上了领导的位置，有了属于自己的团队，我们也做到了凝聚战力，可以做到许多比较大的工程计划，可依然是提升不了团队之间的凝聚力，这是为什么？

设身处地换位思考，当我们作为底层员工，尽心尽力埋头苦干奉献力量的时候，碰壁的时候，我们最想要的看到的是什么？一杯热腾腾的咖啡怎么样？还是一声不疼不痒的，关于工作进程的询问？

我想这个问题很简单，却很多领导人都做不到，我们是领导，我们该有高高在上的姿态，否则手底下的员工就会不尊重不尊敬不听话！这是误区！

每一个从基层奋斗起来的员工，都希望能够在最苦最累的时候得到安慰，职场本身就是一场巨大漫长的人生历练，困难时候有人轻声安慰，有人伸出援手，那是何等的感动？

团队工作会遇到许多瓶颈，突破瓶颈是可以很有效的提升团队战力，但是作为领导人我们要时刻记得，有些事情，手底下的员工是无论如何也做不到的。

例如要与目标公司进行会谈，你让手底下最得力的员工进言献策谋划全局，最后到了签约的时刻你都没有出过力，虽然员工们呕心沥血，最后的工作完成了，但是你觉得你在员工的心目中还会有地位吗？

没有，人心涣散。

有些是属于领导者的工作，绝对不可以将它们分散交给手底下的员工，徒增他们身上压力的同时，也将失去所有的团队领导能力。团队领导力是一点点累积起来的，也是一点一点削减失去的！

4.合力运用权能，处理好每个角色之间的关系，力求关切二字！

有权不用过期作废！

相信这句话，对我们提升团队领导能力有着足够大的作用！

自古以来多少人在权谋上拼死拼活，就是为了得到那一点点权力，当今社会也会有很多人因为在单位中拥有权力而沾沾自喜，迫不及待的要使唤人做这做那，无可否非，你是领导你说了算，让我去洗厕所我也得去洗。

然而这种权力并不再是古时候的那种专权，它不是属于你个人的，它是属于单位属于企业的，它落到了你肩上，你就要好好的去利用，而不是挥霍！

用权力谋福利，用权力与员工靠近，用权力来取得绩效！

好的团队，离不开优秀的成员。当我们得到了称之为左膀右臂的优秀员工，还有手底下一大批能干活的优秀员工，我们该要如何做，才能让他们一直为团队效力，这个时候权力就很重要，你有权力为员工谋得福利，让他们明白留在团队中有意义有目标有奔头。

你可以用权力与并不熟悉的员工慢慢熟悉，知道他们的习惯知道他们的长处，知道他们期望的工作环境是什么样的，和他们成为朋友。

然后你所运用的这些权力，就会转变成为团队打造出来的绩效，因为你已经让整个团队融为一体，向同样的目标作出了同样的努力！

总结：提升团队领导能力的关键点，在于领导者是否拥有带领团队成长的自信心，有了自信，就会有目标，有了目标就会有方向，方向则等同于动力，如何将动力最大化，则需要合理掌控与运用。

我是秋羡，甜点，咖啡我都有，关注即可分享更多职场经验，觉得这篇文章有用的朋友，不妨点个关注点个赞，我们一起努力成长！

如何管理一个10个人的团队？

这是一个实操性很强的问题。需要围绕团队的性质，例如是销售团队还是内勤团队；围绕团队运营流程，例如是各自并列还是上下游串联方式；围绕企业的特征，例如是大型集团公司还是中小型私营企业等，确定合理的管理措施。

回到问题本身，一般10个人的团队，属于小团队，其管理者主要为主管岗位（有的小型企业可能是经理岗位）。在这里，站在企业实际角度，聊聊小团队管理的实操方法，希望对题主、对大家有参考作用。我是@有趣的执行官，欢迎加关注。

一、做好角色的转换，明白自己工作基本思路

要及时转变角色，从执行者转为管理者角色。低层管理工作的基本思路就是：领取任务——分配任务——任务推进——资源配置，这四个节点。你的所有工作，基本也是围绕这四个环节演化的。

1、领取任务：向你的直接上司领取本部门月度、季度或者年度任务安排，临时特殊事项等。

2、分配任务：根据你10个下属的资源、能力等，合理分配业绩任务目标。

3、任务推进：不要离开一线，要时刻关注任务的进展，主管岗不是高层，在某种程度上，属于监工角色。

4、资源配置：围绕任务执行情况、各个下属的能力，合理配置已有资源，尽可能取得效果最大化。

二、做好中间层，学会向上向下管理

在某种程度上，小团队管理者也是个受气包，尤其是管理者自身不强势的话，会两头受气，一头是你的直接上司，一头是你的下属。所以，这就要求管理者，要有“向上”和“向下”管理的意识和能力。

1、向上管理：与直接上司、高层领导保持有效沟通，尤其是直接上司，在工作实际中，要做到多请示多汇报。了解他们对你团队的要求和规划，取得他们对你工作的关注和支持。

2、向下管理：这估计是题主你较为关注的，向下管理方法要点很多，但最关键两个方面要知道：第一管人心、第二管业绩。

三、要善于进行“人心”的管理

这一点在小团队管理中特别重要，很多管理者忽视“人心”的管理，认为公司部门有规则制度，按制度做事即可，其实这是管理懒惰的行为。人心的管理方式如下：

1、要对10个下属做到非常了解，工作状态要了解，私人生活情况也要大体了解。

2、通过参与下属一线工作、单独谈话、会议沟通、工作外聚会娱乐等方式，培养与下属的感情。

3、要在下属中培育自己的骨干和忠诚人员，就是关键时刻会挺你的。

4、要注意，10个人小团队，管理者没必要再增加个管理层级或者增加助理角色，防止为陷入“为管理而管理”的弊端。

四、要学会培养下属工作能力

管理者不会培养人，会累死管理者还没业绩。培养人的能力，是任何一个管理者都要具备的技能。那么如何提升下属工作能力：

1、做好“帮-传-带”方式，通过老员工带领新员工、能力强带领能力差方式，提升10个下属工作能力。

2、放手让下属大胆去做，即使你明白下属会出错，也要让下属试错。

3、多种激励措施，除了让下属会做事外，还要让下属想做事，除了薪酬福利外，还需要利用物质奖励、表扬夸奖、角色培育等多种方式，激励下属。

五、利用管理表单，进行业绩管理

结合工作性质，要善于利用管理表单，进行部门业绩管理。

1、管理表单：围绕业务流程开展各要点，整理出的对应管控工具。例如，客户跟进表、业绩统计表等，都是管理表单工具。

2、利用管理表单，推进和监督部门工作执行情况和各下属工作表现。

3、利用管理表单，对下属工作成果进行统计，让下属明白自身业绩完成情况。

4、管理表单的信息，要及时登记完善，数据信息做到真实客观。

低层管理者，是走向管理发展道路的第一个台阶。这个阶段，要求管理者事无巨细，既能做事也会管事，既能做人也会带人，管理者能力重点在于上下层沟通、执行推进、带人能力等。

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希望我的回答对你有帮助，感谢大家的阅读。

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管理者应该怎样提升团队凝聚力？

一个团队要想成功是多方面的结果，管理也只是其中的一部分罢了，至于该如何进行团队管理，我谈一下我的看法。

1、狼性执行是对结果的狼性，对应的是基层员工

什么叫狼性执行呢?军队是最具狼性的团队，是因为它严厉的军规和对命令的坚决服从，让组织获得了方向一致、行动一致的执行力。狼性的意思就是在服从命令、提供结果上的坚定不移的服从。

企业的狼性执行，主要体现在对业绩的狼性追求，而业绩来自结果，结果是由员工提供的，所以对员工的狼性要求，对结果的使命般追求，构成了企业的狼性执行。

2、服从命令是军人的天职，提供结果是员工的天职

企业是一个商业组织，它的本质决定它必须要盈利，但盈利从哪里来呢?盈利从结果上来，只有员工提供了客户满意的结果，客户才会用钱来交换。所以没有结果，就没有业绩，没有业绩企业就难以生存，所以提供结果是每一位员工的天职。企业执行力的强大，就是提供结果能力的强大。这就是为什么提供结果是员工的天职!没有结果，企业就会死亡，而员工就是提供结果的直接负责人。

军队的狼性执行来自每一位军人，因为执行始终是每一位执行者的职责。衡量一支军队的执行力是看军队的作战能力。而衡量一家企业的执行力时，看的是这家企业员工提供结果的能力。所以企业的狼性执行对应的是结果，而结果是由每一位员工提供的，所以员工提供结果的强大，就是企业狼性执行力的强大。

请记住，我们在谈狼性执行时，对应的是员工层面，是员工提供结果的执行层面，是对结果产出的一种狼性要求，而结果只能从员工中来。

3、人性化管理是一种领导力，领导力对应的是中高层

什么叫人性化管理呢?人性化管理最大的特点就是对人性的尊重。尊重一个人的自我意愿，尊重他不同的价值观、思想及不同的需求。把平等、自由等这些人性公理作为基点，运用爱与智慧的力量来管理。

很多企业家会问：“为什么狼性管理这么重要，但很多企业在做人性化管理呢?”要弄清楚这个问题，首先要从领导力的角度来思考。

首先要明确的是，领导力是一种自愿服从的能力，是自愿的不是强迫的。那什么情况下别人会自愿服从你呢?领导是一种投资，接受是一种义务，回报是一种责任。只有当人们接受了好处时，才会回报你，才会服从你!

所以让人自愿就是一种人性化的管理方式，自愿服从就是尊重人性最大的体现，这跟狼性执行上的绝对服从形成鲜明对比。因为狼性执行是绝对服从，是必须服从，没有条件的服从;而人性化管理却是一种让人自愿服从，自愿跟从的领导方式。

4、领导力从投资需求开始，人性化对应的是中高层

记住，当人们接受你的好处时才会跟从你!那什么叫好处?给钱是一种好处，赞美也是一种好处，获得快乐也是一种好处。好处就是一种需求，每个人的需求又是不一样的，而需求有无数种。

做企业有两套原理，一个是经济原理，就是交换利益，打一份工赚一份工资，这个是底线。这相当于马斯洛的生理需求和安全需求。这是最基本的需要，也是员工层面的需求，因为员工的位置是处于需求最低层(生理上)。但是人的需求还有更高的层次，那就是对成就感的需要。

企业的中高层大部分处于领导者位置，而领导者通常是成就感决定成就。成就感在前，成就在后，成就感就是你的价值观，你的成功的信念和意志，以及远大的远景与目标等，这些是作为领导者必不可少的。因为领导力就是让别人自愿服从的能力，如何让别人服从，领导是先有成就感后有成就，用自己的成就感来赢得别人的跟从，比如远景、战略目标，价值观等，这才有所谓的人性化管理。因为人性化管理是一种在成就感上的管理，是一种让人自愿服从，跟从的能力，更是一种领导力。人们只会跟从共同的价值观、目标与远景。

5、狼性执行与人性化管理的区别在哪里

很多管理者不明白，狼性执行与人性化管理之间的区别，很多管理者认为，有狼性执行就不应该有人性化的管理，否则就不狼性了。其实不是这样，狼性执行与人性管理针对的目标群体是不一样的。一家企业可以实施狼性执行，也可以建立人性化的管理方式，只是要区别实施的对象。那么狼性执行与人性管理最大的区别在哪里呢?

6、狼性执行是结果管理;人性化管理是成就感管理

结果管理是企业基本的底线要求，结果管理也就是业绩管理。比如产品制造，每一个产品就如同一个结果，而结果是需要与客户交换的，所以任何一个结果(产品)不好，不能交换，就不能给企业带来价值。结果管理就是实现产品的业绩产出，让企业获得商业回报!这是一种商业交换的关系。所以狼性执行是对结果产出的执行。

而人性管理是一种对人的成就感的管理，通过尊重人性，运用智慧与爱来实现人对成就感的需要。每一个人都有尊严，成就感以及自我价值实现的需要，成就感是每一个人在更高层次的需求。人性化管理的目的是让团队获得更强的凝聚力。

一位优秀的领导该如何管理团队？

一名优秀的领导，是一定有自己的团队的，如何管理自己的团队，值得深思，我做中高层领导也有几年经验，在这里跟大家一起分享。

大家都说管理很轻松，工资高，实则不然，每一个管理压力都是挺大的，管理是一门艺术，也可以说是一门技术，作为团队领导，不但要对公司负责，还要对团队里的每个人负责，可想而知压力有多大，想要把团队的价值发展到最大，更是有难度，如何管理好团队从以下几个方面入手。

1：领到需要以身作则。

工作当中的言行举止，公司规章制度，自己的执行力，自己的原则性，自己承上启下的动机一定要把握好，如果把我不好，那么团队内必然有人有样学样。

2：领到要勤于跟下属沟通。

作为领导每天大大小心会议挺多，需要传达的指令也很多，那么怎么保证每一个需要传达的指令都能够如期完成呢，那就需要沟通了，团队内有多少了，每个人的工作能力，擅长什么工作，特长是什么，这些一定要多跟团队内的每一个人去多沟通，去指点，去引导，去鼓励，做到自己心中有数才能带领团队发觉价值。

3：打造团队目标方向。

每个部门都有每个部门的定向工作，既然有定向工作，那就一定要有目标，有了目标还有有方法，方法下去了还有有人跟进，要每天能看到团队进步，进步的同事团队领导还要坚守方向，不能跑偏了，问题要及时纠正，及时预防，及时改善。

4：让团队的每个人都有自信，氛围很重要。

一句名言大家可能都听说过，叫做疑人不用，用人不疑，团队里的每个人，都要给与全部的信任，信任这个东西是一种态度，千万不要放任不管，信任是彼此经过工作沟通慢慢积累起来的，做领导要有个度，一定不能够在公开场合去说不信任某某成员的话题，这种话题危害无穷。

5：知人善任是做领导的必备技能。

上面咱们已经说了，每一个团队成员的能力要了解清楚，每个人在工作中会出现什么问题，在安排工作，制定目标的时候把这些容易出问题的注意事项安排下去，如果还是不放心，就需要安排其它同事相互确认提醒这些注意事项。

总结：

说了这么多，跟已经是领导的人相互学习，跟准备进去领导大军的朋友们一点建议，大家共同努力，一起走向人生巅峰。

刚开始创业，小团队该怎么管理？

1清晰的组织架构

企业的管理本质上是为“提高效率，创造价值”而服务的。所以说任何一个公司要提高管理效率最重要的是“是明确或者重新调整组织架构”。

这句话想要表达的意思是：确认清楚，谁在什么样位置，负责什么样内容，不允许两个人交叉负责，也不允许集体领导，不允许有模糊的领域。出了问题，大家都清楚谁应该出来承担责任。取得了成绩，谁的功劳也很清楚。

只有把这些梳理清楚了，和赏罚制度挂上了勾，才能提高一个团队的战斗力。

2目标与计划

战略目标肯定是自上而下的，战术目标则需要自下而上。

创业者，CEO不是决定怎么爬梯子的人，他是决定把梯子搭在哪个墙上的人；以此同时，创业公司不需要民主，创业者也不能做甩手掌柜。

创业者，必须明确的指出前进的方向，向全员传达清晰。如果这个没有做好，团队南辕北辙的，再优秀的团队也不会拿出好的结果。

同时，计划是管理工作里很重要的一部分，因为“计划”就是解决你每一个目标怎么去匹配资源、怎么去安排动作、怎么能让大家不要离散到离这个目标很远的地方去的问题。

3权利与责任

能力越大，责任越大。

这个世界上就没有既要马儿跑，又不让马儿吃草的事情。创业者明确委托了自己的要求，就必需要明确地授权和投入资源给下面的人。否则，出了问题责任不是他的，而是你的。

一个创业者，一个上司，他有一个重要职责就是“为下属解决他们解决不了的问题“。而你作为老板，能提供的其实就是权力和资源。用好他们。

4复杂问题简单化

对于管理者，要做计划实施和部署，它一样是一个很重要的要求，就是要把复杂问题简单化，因为复杂的问题是解决不了的，也无法出绩效。

如果同时有六件事很重要，这时候就要求管理者懂得做取舍，懂得复杂问题简单化。取舍的时候，不光是重要一个维度，可能还有时间维度、代价维度等等。

5可视化管理

作为统筹者角色，工作量大，没办法做到面面俱到，团队在执行上很多细节问题没有办法一一看到，这可以理解。但，即使你看不到所有问题，也要让流程管理可视化。因为只有这样团队成员才知道你能够看到得他，这样的团队才有足够的可扩展性。

如：

github可以让你看到每个程序员每一次犯的错。

issues可以让你看到课题的解决过程。

pivotaltracker的燃尽图可以让你看到整个团队的效率。

微信群可以让你们实时沟通。

基于wiki的文档和汇报可以让所有人对项目的状况一目了然

做这一切的目的并不是为了真要去实时跟踪这些东西，但是作为管理者，你需要有看到这些的能力。这样才能在出问题的时候掌握第一手的材料。而团队成员知道他的东西“可能会被看见”执行的效率和质量，也会有提升。

与以同时，可视化还意味着“信息的对称”。上面所有的工具和流程都可以保证团队成员相互用最低的成本了解“项目中的新鲜事”，保证创业公司需要的快速响应。

6扁平化管理

创业公司有一个核心优势是”船小好调头“，可以快速调整。有句俗话说得好：九个女人也没有办法在一个月里生出一个孩子。创业公司在做事情上，不应该设置太多级别。

大公司通常倾向于建立一套繁规冗节来减少研发风险。而创业公司则无须如此，自己或雇一两个人就可以完成一项研发项目。新创公司由此而在研发上更为迅速和专著，这也是为什么影响深远的创意大多是从小公司里出来的。

再往后一点来说，扁平化管理同时能确保任何一件事的负责人，都可以直接找到可以拍板的那个人。

7适当的中间结果检查

希望团队能够按时、按量高质量出活，创业者就要学会把一个大项目分割成多个时间点做检查，只有这样才更加有效的进行风险管理。

举例子说：本来一周一次的开发进度检查，试试把进度切割三部分，分别1、3、5跟进检查。只有这样才能确保你检查的结果不是虚的、下面的人没有“临时抱佛脚“，应付了事。

分解检查一定要求结果是可见的，最好是能看得见、可触摸的产品。导入一些敏捷管理的方法保证这一点。

8承诺与一致性

学会向下级要结果承诺。

缺乏管理经验的创业者，在管理上通常会忽视一点，就是没有提前要求团队成员给承诺。其实我们都应该明白，一个“上面布置下来的任务”往往不会很好的完成。而一个“向上承诺会做好的项目”则完全不一样，虽然这个任务很可能是同样的一件事情。处理手法不同，效果千差万别，这叫做管理上的“情商“。

9不要试图改变一个人

人并非不可改变，但作为一家创业型公司，从成本的角度来说试图改变一个人往往并不合适。如果一个人在他的岗位上做不好（不是在上升的过程中），那么最好的办法是把他换到更合适的地方去。或者，炒掉。

别一厢情愿的谈所谓的“有潜力”或“慢慢提高”了。你连家里养的小狗也没办法做到让它百分百按你的意愿行事。

10管理方法论

这一条是前面的补充。

针对不同的人，公司不同的阶段，管理的方式要“应地制宜“。在创业的过程，不断地改善您的管理方法。

世界在飞速的变化，今天有效的方法，明天可能就失效。观察团队，发现问题，不断改善。