商业管理书籍的读后感（企业管理书籍读后感）

【读书心得】目标法则

目标法则

大师的积极思维课

大家好，我是爱读书的美琪。

最近，我读了一本商业管理方面的书。

书名是《目标法则》。

不知道你有没有这样的时候：

→不知道自己真正想要什么？

→生活、工作没有目标？

→即使有目标，也不知道如何完成自己的目标？

→万一自己的目标落空怎么办？

→如何打磨自己的目标？

......

如果你对以上问题感兴趣，那么这本《目标法则》就太适合你了。

这本书让我认识到拥有目标的重要性。

本书共有六章的内容，分别讲述了：

1、明确首要目标带来的奇迹。

2、如何确定我真正想要的？

3、我的目标足够好吗？

4、如何打磨自己的目标？

5、永不放弃：智慧坚持的艺术

6、当愿望落空，我应该怎么办？

本书对我有启发的句子，与你分享：

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√我的目标必须具象化。它被描述得越详细，我就越有可能实现它。

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√在晚上即将入睡和早晨即将醒来的时候练习自我肯定。我的思维在这种时候更容易受影响。

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√我们才刚刚摸到一点点理解心智潜能的方法，认真对待思维的力量和暗示。

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√如果我的投入不冷不热，我的回报也将不冷不热。

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√永远不要低估写下目标的力量。

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√正确的目标伴随着一种独特的无畏。

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√让我的目标和我的行为形成一个道德轮回，让每个人都能从中受益。

√每天至少用心、专注、感性地阅读我的目标一次。

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√专家也可能是错的。要自己进行研究。

成功的16条法则:

1、明确首要目标

2、心智大师小组（友好的联盟）

3、自信

4、储蓄的习惯

5、主动性和领导力

6、想象力

7、热情

8、自控

9、不要只是拿钱办事

10、令人愉快的个性

11、准确地思考

12、专注

13、合作

14、从失败中汲取经验教训

15、宽容

16、黄金法则。你的思想和行动将启动一种力量，它在他人的生命中来回穿行，并最终会回过头来帮助或阻碍你。这个法则是不可改变的，但你可以适应它，并把它作为一种不可抗拒的力量，利用它带你走向成功。在生命中的每一分每一秒都尽你所能去遵循黄金法则。

下本好书分享见吧~很快见~拜~

《赢》读后感

赢读后感 （一）

合起那本《赢》后，朴素的语言和详尽的计划在我的脑海里时隐时现。作为一名刚刚进入公司满一年的员工，对公司的使命和价值有了深刻的理解。对手头的工作有了重新的认识，尽管努力的工作是为了那份薪酬。

必须承认，花费了一年的时间，我依然没有站稳脚跟，但我不会让自己打消努力的念头，因为我切实地感受了我的职业，并且快乐着。相信这是一份适合我的职业，至少目前来说是准确的。她又给予发展、成长，学习这一些活动能让我投入，充满活力，让工作充满激情，刺激。我在游戏中力争上游，拓展性的工作更容易让自己振作起来，自己加入的公司是真正看中学习的价值的企业，它把员工的成长当作一项重要的大事来看。这里有很多优秀的人才，可以让我随时得到辅导，让你彻底的明白波音777上所安装的动力装置发动机是怎样升级的。

职业，一种平衡，她能带给一个表明自己能力的证明，让我收益很深。纵然这只是我的初衷，还没有深深的喜欢上她，但也不想提前退休，我想理解既而感受她。

赢读后感 （二）

怎样才能赢？不同的人有不同的理解。杰克韦尔奇用执掌通用电气21年的成功经验，将一生的心得融于最现代的管理理念，总结了一套赢的理论，轰动了全球，无论是现任的CEO，还是初出茅庐的职场新人都眼睛一亮，他将所有的经验归纳为一句话，那就是怎样才能赢？

《赢》通过深刻的洞察、全面的剖析，充分体现了管理大师韦尔奇的过人理念和管理智慧。综观本书架构中的价值观、考评、领导力、组织机构、招聘、员工管理、晋升等重要章节，我们发现，它基本上符合现代人力资源管理的理念与内容。当然，这并非巧合，而是与韦尔奇本人的思维方式与工作习惯一脉相承，正如他说的商业是由人组成的生活也是由人组成的归根结底，人是最重要的。既然如此，让我们就从人力资源管理的角度去解读如何才能赢：

首先是人事部门要准确定位。虽然韦尔奇在前言中表明，本书主要是为身处业务第一线的人们创作的，但是，比尔盖茨、杨元庆等企业界领军人物不约而同地表示，不论是大公司的CEO，还是普通职员，都可以从中得到很大的收益。韦尔奇通过调查发现，在很多公司，人力资源管理没有得到应有的重视，而实质上应该把人力资源管理提升到重要的位置，提升到组织管理的首位。这就提醒各级人力资源部门和人员，要深入了解广大员工的工作、生活，及时掌握干部、员工的思想动态，在工作实践中，深入调研，细致探索，真正起到教育人、凝聚人和引导人的作用，切实做到最出色的人力资源管理者，既是牧师，又是父母。

其次，要充分调动人力资源的积极因素。领导者要深入到员工中间，向他们传递积极的活力和乐观精神、不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。然而，现状呢？一些企业对员工的管理往往习惯于按照旧有模式和惯性思维，缺乏结合实际和形势发展需要去创造性开展工作的决心与毅力。实质上，带着热情去工作，可以激发员工的工作积极性与创造性，促使人保持高度的自觉，把全身的每一个细胞都调动起来，完成各项目标任务。热情是一种强劲的激动情绪，一种对人、事、物和信仰的强烈情感。不难想象，如果没有了热情，仅仅是穷于应付，不要说创造性地开展工作，就是按部就班地工作也是很难做好的。因此，合理、有效地开发人力资源，激发员工的`使命感和责任意识、投入自己的工作热忱和激情，才能实现员工的自我价值创造。

再次，是要制定一套科学、严谨的业绩评价体系，并且严格地予以实施。只有考核机制科学合理，才能起到铁的标准和普遍认同的作用，促进各项业务的快速发展。对每一位有贡献的员工，要给予充分的肯定，体现其存在的价值，才能使员工树立使命感和形成正确的价值观。而在考核中，公平是最主要的，正如韦尔奇所说：评价的标准必须是一致的，与员工个人的行为直接相关。可见，再好的考核制度，如果不能客观公正，无疑会极大地挫伤被考核人的积极性，使命感和价值观的建立和形成也就无从谈起。

最后，是努力营造以诚相待的和谐工作氛围。韦尔奇用一个章节阐述了坦诚的重要意义和作用，比如敞开心扉互相学习、推动方案的落实、节约经营成本等，并且强调指出，正是在员工中间提倡坦诚精神，才将更多的人、更多的声音、更多的活力吸引到了通用电气的事业中来。我们互相鼓励，让每个人都能更开放，做得更好。任何一个集体都需要开诚布公的氛围、坦诚协作的精神、正常有效的交流，才能形成合力，树立一致的使命感和共同的价值观，从而增强战斗力，更加有力地抢占发展机遇和市场。各自为阵所形成的无序劳动，会影响总体工作效率甚至是企业的生存。

赢，是所有企业和职业人追求的梦想。让我们以务实的态度，认真把握这本书的思想精髓，充分燃烧着奋斗的激情，在自己的事业和生活中，赢！

赢读后感 （三）

作为一个年轻的企业经理人，任重而道远，在管理方面还有许多需要学习、加强的地方。因此，本月我针对性地阅读了《赢》这本书。

有了《赢》，人们再也不需要阅读其他的商业管理着作了。这是写在本书封面上的沃伦。巴菲特的一句话。在还没有开始看这本书之前，我怀疑这句话对这本书是否太过抬举了。但当我看过这本书后，才知道这句赞美之辞并没有言过其实，如果人们想对使命感、领导力、战略等理论做更深入的理解，想真正的学有所用，那么有了《赢》，再也不需要其他管理着作了。我觉得，《赢》甚至可以说是一本商业管理参考书。

正如书的简介中所说：《赢》并不是专为CEO所写，无论你是来自跨国公司，还是小型企业；无论你是生产线上的工人、刚毕业的大学生或MBA，还是项目经理，或者企业的高层领导，只要你胸中燃烧着奋斗的激情，都将从中受益。而在书的扉页，韦尔奇的寄语是：我把本书献给那些热爱商业生活、渴望把事情做好的人，献给那些每天醒来都期盼在事业和生活中取得成功的人。

这本书不是励志书，它只是方法论的集合，但又不是纯理论性的方法论，是经过实践证明的，简洁、实际、全面、透彻，涉及企业经营的方方面面。它的好处，是颠覆了一些华而不实的东西，把一些复杂的概念用简单的语句予以澄清。在讲究快、准、狠的今天，我们要的还是实际的东西，是能够真正给予自己指导意义，并且能够落实到行动中的。而《赢》就是这样的书。

在书中，韦尔奇先对使命感和价值观、坦诚、考评、发言权和尊严作了阐述。这种写法让我明白了基础是非常重要的。如果对于基础没有任何认知，仍然是以固有思维去接受新的东西，则不能形成空杯心态，自然也难以形成共识，从而会影响后面的效果。

管理无国界，至理相通。我们的难题，可能韦尔奇先生遇到过，也找出了好的解决方案，他的方案在一定程度上能给我们以启发，这也就是看书并学习的好处，是书的客户价值的体现。书里列出了很多难题，而且我相信，以后的生涯里，也会面对无数难题，有的可能包含在这里面，有的可能不会，但是只要养成好的基础心态和思维方式，难题都是可以迎刃而解的。

其实说到底，《赢》的主题就是怎样赢。对于赢本身，并无定义，毕竟，不同的人定义和理解都是不尽相同的。对我而言，什么是赢？我想我的回答会是是快乐快乐工作、快乐生活。书中也是从多个侧面来讲怎样赢的，作为CEO，怎么赢？作为中层经理人，怎么赢？作为员工，怎么赢？当然，我们绝对不能照本宣科地去实验，然后在碰壁时，指责是书误导了自己。再好的书，也不可能适用于所有情况。进一步来说，再好的管理经验也并不是普遍适用的，管理是针对特定问题展开的。这家企业的问题（真正的问题）决不会与那家企业一样，照搬是没有出路的。因此，韦尔奇在书中提到的坚韧的弹性这一概念就显得尤为重要。而我尊崇的最高能力是弹性应变能力，只有具备了这个能力，才有可能在商业实践中取得成功，才能实现企业和个人的双赢。

重新定义公司、重新定义团队、重新定义管理综合读后感

《重新定义管理》

这是一个转折的年代，中国用不可思议的三十多年，不仅仅在经济上追上了西方国家，同时也将经典的基于资本主义市场的西方商业和管理逻辑，在短短的二三十年里吸收并发扬。但是，我们似乎也和西方一起赶上了一个转型年代。这个年代，经验归零，规则重组，没有绝对领先的玩家，一切之前的秩序都在慢慢被新科技，新意识和新合作方式慢慢消融瓦解。

在读这本书之前，也已经看到过对目前的组织和工业时代的管理哲学进行新思考书籍。工业时代的规模化扩张是基于范式和模板，需要的是顶尖部分的脑力和大部分的劳动力，而在今天，当科技解放了很多人的双手，既有建设不需要人们拼命扩张，资源短缺和产能过剩需要我们更加敬畏而不是无比贪婪的时候，我们需要改变的就不仅仅是流程而已。对于人类的协作模式，则更需要人们的实践和实证，去发现更加高效的方式，提高资源的最大化利用，让每个人都能发挥自己并获得生存的权利和资源。

为什么会这样呢？我想，在工业时代，商业更多建立的人性约束和信息不对称的基础上，是建立在压抑大多数，多数服从少数以实现主观秩序性。而在信息化爆炸时代，我们获得的信息远超前人，所做的事情系统性和复杂度越来越强，透明化越来越高，互动性越来越强，节奏越来越快，而经济政治环境却越来越充满不确定性。那么，我们的协作方式，则是我们这一代人甚至下一代人要不断寻求进化的必要性，因为适者生存。

这本合弄制度带给我的不是其制度本身的设计，而是其洞察到了现在社会结构中，对于知识层面的人协作和组织的动机在发生变化。因此他设计了一套他的操作系统来适应现在的方式，就跟旧版的windows界面软件系统和应用更多是操控性的，一个人的编辑和指挥。而新的操作界面增加了很多协作和云储存功能，就连电脑游戏的玩法也是协作型。

书中提到对管理者：“从现在开始你不需要再解决每个人的问题，承担所有责任了”，对员工们：“你们有责任，也有权利，你们需要处理自己的问题”。合弄制的思想，是员工知道他们不再只是遵照指示的雇员，他们有了真正的权利和权威，还有责任。再也没有家长式的管理者去解决他们的问题。它需要让管理者学会退后一步，让员工学会上前一步。这非常困难。今天听得到的5分钟商学院也学到了一个六顶决策帽的工具。即人在开会做决策的时候，针对很多项目大多振伦不修，但是如果把想象有六个颜色的帽子，1信息代表白帽（充分搜索数据、信息和所有需要了解的情况）、2价值代表黄帽（集中发现价值、好处和利益）、3感觉代表红帽（让团队成员释放情绪和互相了解感受）、4创造代表绿帽（专注于想点子，寻找解决方法）、5困难代表黑帽（只专注缺陷，找到问题所在）、6管理思维过程代表蓝帽（安排思考顺序，分配思考时间）。如果大家开会的时候，在大家都有权利的时候合理使用6顶帽子，一次只是用一顶，充分思考后再换一顶。这样就会从争论式的对抗性思维，走向集思广益式的平行思维。一般的帽子顺序，是蓝白黄黑绿红蓝，即先用蓝帽管理大家的会议流程，用白色帽子让大家尽量汇集跟议题相关的信息，再用黄色帽子讨论议题的价值好处等，再用黑帽讨论可能产生的坏处和困难点，再用绿帽想坏处的解决办法和点子，再用红帽让团队用感性感觉结论的判断，最后蓝帽回归总结会议结果。这样有效避免了每个人戴着不同颜色的帽子去讨论一件事情，只看到困难，看不到机会，同时有可能一开始感觉介入太早，先入为主的判断主导了本该有机会的结论。这种思维法则有很多好处，也同时增强了不同人员的协作可能性。

回到本书里面，提到的一个类比是我赞同的。如果人体不是一个分权系统，各种各样的细胞、器官以及循环系统没有清楚的自治权、执行权以及相应的责任，那么大脑将会背负非常沉重的管理负担。但是由于我们的大脑并不需要时时刻刻为身体机能做决定，所以大脑才能自由地进行非凡的创造性活动。而正是这总创造性活动构成了人类的文化。我认为对于组织也是一样。当组织拥有并承担真正的责任，能够自主有效的行动时，就解放了之前的老板们，让他们能够将焦点放在一个完全不同的层面上——挑战更具创造性的工作，思索怎样更好的向世界传达组织的目标。

我还很赞同书中提到的（如下图），在绝大多数组织中，当前的组织结构早已不能满足真是的日常工作所需，我觉得下图很好的说明了一个组织架构和实际的企业运营是不相容的，未来的时代早已不再是单纯的线性关系。但是当组织的规定结构几乎不能提供实际操作指导时，作为有创造力的人类，我们还是能围绕它把工作完成。就是说，既有结构（即发挥实际作用的结构）经常受到人际关系或者其他情感的影响，这是一种不言明的协作结构，相当好玩的洞察。

[图片上传中。。。（1）][图片上传中。。。（2）]

合弄制让企业里面大家不再以层级划分职能，而是以各自担任的角色来决定协作方式。角色就像是组织的细胞，往常的组织结构看起来像倒置的树杈，而合弄制度结构看起来更像一组嵌套的圈子，就像细胞与器官之间、器官与有机体之间的关系。在这个结构下，每个一个部分，或者说子整体都不从属于上级，而是享有自治、个人职权以及整体性。所以，合弄制结构中的角色是由一个圈子组成的，然后各种角色又组成一个更大的圈子，一层层上去，知道一个最大的圈子将整个组织包含。

如果我们认同社会经济问题主要是在迅速适应特定时间和地点的情况变化中产生的，那么我们似乎可以由此而知，最终的决策应该交给熟悉这些情况的人，因为他们直接了解相关的变化，并能够立即找到适合新情况的各种资源。——哈耶克，《知识在社会中的运用》

我觉得未来的组织协作就像是小时候玩游戏，或者一项运动。因为在一定阅历之后，我发现人类的组织协作动机不仅仅限于金钱激励的动机。有时是在游戏中寻求欢乐的动机，有时是团队一起获胜的成就感，有时是强权如国王般的生杀大权，有时是家庭般给予和爱的动机，我想之前的物质和金钱至上论在之后的物质极大丰富的背景下，人们的动机转移是一个趋势之一。那么老的组织结构和金钱是否还能起到完全的激励作用就是值得思考的问题。

此外协作的合弄制还基于一定的游戏规则设定，引用书中提到“当你观看职业球队在运动场上灵活地跑动，互相配合、传球、防守、得分时，你会想到比赛规则吗?如果这是你熟悉的比赛，那么你可能不会在意比赛规则，而是享乐其中——确保比赛正常进行的那一整套复杂的规则和程序都推至幕后。但如果没有这些规则和程序，那么比赛就不过是胡乱的踢球。当比赛中的每一个人都认同比赛规则并严格遵守时，这些比赛规则便成为一种习惯——一种不被注意的，隐形的、无意识的习惯，直到犯规出现。运动员犯规的那一刻，这种习惯立即唤醒了场上的运动员、教练员、裁判员和球迷们的意识。接着哨声响起，黄牌或红牌出现，适当的惩罚执行后，比赛再回到正常的流程，而比赛规则再一次退居幕后。”这段经典给了我这段时间作为门店运营的一些感悟，目前的管理流程中，让门店人员基本在服务自己流程和招商等环节上，其实相比层层申报，有些审批权限的下放，有些审批人改为幕后裁判可能更好，当场上犯规时实行适当处罚，当时让场上运动员可以忘记流程忘记规则的游戏才是让人能够沉迷其中的，让服务客户的时间真正能服务客户，少点流程和决策长度可能是一个可以探讨的方向。

第五章，经营里提到的几句话，“得到即完结，快乐的精髓在于过程——莎士比亚”，作者在乏味的软件开发中发现的“想加速，先减速”做管理就是要慢下来，从日常工作中抽出身来完善组织模式，花时间整合多种观点，并尊重每一种看法；但其目的在于加速组织的各种运营工作。而这的目的是，完成日常工作，更有效，更高效，更有成效。它让你清晰地理解你的职责和职权，知道人们对于你有什么预期，你对其他人又可以有什么预期，那么你就能更好地承担你的角色了。良好的管理摈除了传统组织中的各种浪费，那种自上而下、预测与控制的模式在混乱中浪费了数不尽的时间。并且良好的管理允许员工发现自己的内在动机，并赋予他们自主权和职权去采取行动，激发得到真正授权的全体员工完成工作的潜力。有了明确的管理，你不再需要等待别人来告诉你该做什么，也不再需要寻求认同或共识才能推进项目，你知道自己的责任，也知道如果必要的话，你需要从谁那里输入信息。明确的管理让你能够用自己最好的判断去担当你的角色，完成你的工作。而且只要有你认为不够明晰的因素存在，你就能够通过自己的判断暂时弥补缺陷，然后在下一次会议上与团队把事情理清楚。

第五章还提到保持透明的义务对于团队保持一致非常重要。每个团队成员需要向圈子的其他成员提供相关情况，保持透明度的具体方面有：项目和下一步行动；行动与其他行动相比是否有相对优先权；根据预测，初步估计完成一个项目或者下一步行动需要花费的时间；清单项目和各项指标。我觉得这几点在团队推进项目时非常重要，保持透明度让团队少了很多自我推测和迷茫的时间，更多了行动的时间，以及自我驱动行动。

该章节最后总结，从人的角度看，定期举行管理会议能改变团队的情绪基调。管理方式不明确，就会让每个人对谁做什么、该怎么做存在隐形预期。一旦引入管理会议，团队成员就有了把不一致预期所带来的困惑转变为组织学习和不断改进的专题讨论，同时还有了更有效的程序来明确可用规范，这样的规范对任何工作团队来说都是必要的。

我觉得这本书最好的观点在于组织是在不断进化的，通过人类意识的巨大感知能力来适应、学习和完善。进化是需要在逆境和磨练中的，让求异、选优和强化的齿轮在公司上下运转。所以虽然人类本能是在追求永恒和不变，但是外界的不均衡和变化始终是常态，因而引发进化，那些长久不变的物种和不断进化的同类相比，必然会导致一个结果，就是形成不同的物种。这也是当时读完刘慈欣的一篇短片科幻，在未来尺度里的一个故事带给我的深刻印象。

《重新定义公司》

相信你的口号，相信你的价值观，认同它。

营造合适的分为和支持环境，充分发挥他们的创造力，快速感知客户的需求，愉快地创造相应的产品和服务。——阿里巴巴 曾明

未来组织最重要的功能，不是管理和激励，是赋能。

组织创新的第三次革命：管理革命，知识成为超越资本和劳动力的最重要生产要素。管理的中心转向激励，特别是动机的匹配。期权则是最主要的激励创新。现在正在面临的是第四次革命，创意革命。未来的基本特征一定是基于机器学习的人工智能。

在创意时代，创意者最主要的是自我驱动力。这时候赋能，也就是提供能更高效创造的环境和工具是最迫切，以科层制为特征、以管理为核心职能的架构面临挑战。因此在小团队里面，也许客层架构是规定，但是实际运行的时候往往早已没有了科层的模样。

赋能强调激起创意人的兴趣和动力，给予挑战，组织职能不再是分派任务和监工，而更多是让员工的专长、兴趣和客户的问题有更好的匹配，最好状态是员工在使用组织的公共服务，而不是公司雇佣了员工。

随着互联网的发展，组织内部任何人的联系也更紧密。《智慧社会》作者的新兴学科——社会物理学提出，人与人之间的互动机制的设计对于组织的有效性可能远大于对个体的激励。

回到谷歌这边，本文的启发点记录：

多年的顾客管理公司资源的最首选工具竟然只是一个表格，列着谷歌最重要的100个项目，以供大家浏览并在半个季度一次的会议上讨论。会议用来讨论公司近况沟通、资源分配和头脑风暴，这有利于是目标明确的快速翻新迭代的组织）。

最初的谷歌商业计划书，全是如何专注于用户，如何提供卓越的平台和优秀的产品。一如既往地提供并升级优质服务，同时还应让用户轻松享受到这些服务。当时对抗微软的最好做法也是，杰出的产品黏住用户，基于本质的洞察。

带领团队，在透明度下，更应该像游戏或者运动。制定的是作战计划。协作完成，驱动力并非只是金钱，而是其他动力。需要知道，社会中存在很多相比工资和激励更好的合作模式 ，我们需要学习和吸取。除了贪婪，人类还有很多其他的动机。 欲望，无穷尽。获得不仅仅是金钱。社会的有序化和小康化，和工资制度不太可能让人因为钱而产生动力。而认同、个性、环境、成就等反而能够。

文中提到，最好的管理体系都是以某个群体为中心而建立的，这个群体并不是一组超级明星，而更像是一个舞蹈团。这样的组织有主语建立长期稳定的人才储备，是大量表现出众的板凳队员在机遇来临时能担当领袖。而我觉得除了舞蹈团，也可以是游戏高手或者是团体体育队。在首席执行官召开的会议上，至少有一半与会者应是产品与服务方面的专家，负责产品研发。这样可以确保领导层将注意力放在卓越的产品质量上。对于一家企业的成功而言，财务、销售及法规等运营要当然不可或缺，但会议探讨的重点依然是产品。这段文字的引用，是我觉得目前侠客岛也在这个方向走，因此不管流程是否让人感觉有点多，但是在初创阶段，这个方向应当是正确的。

“营造说好的企业文化”一节里提到，成长中的企业会出现混乱，而管理者大多会试图通过设置更多流程来加以控制。其中一些流程的确有助于企业的前进，但级别如此，不到必要时请不要轻易尝试。添加流程获赠设门槛的前提条件一定要严格，如果不是处于能够让人百般信服的业务上的考量，就不要增设门槛。艾瑞克和乔纳森都喜欢说好，好字越多，能够促进事物发展，耗能带来新的体验，而新的体验能让你获取新的知识和智慧...这个变化无常的时代，说好的态度可以伴随你披荆斩棘。但是这个好，不是老好人的好，而是凡是顺势思维，然后一路想象好之后遇到的困难是正面解决，从而理顺很多淤结。可能这节没有摘得很恰当，但是我觉得正向思维很重要。同时之后提到的跟我来的企业文化，在迎战敌军时候，以色列指挥官并不会大喊“冲啊”，而是会用“Ah'cha'rye”来动员部队。这句希伯来语的意思就是跟我来。任何有志于做创意精英领导者的人，都需要拥有这样的态度。

第二章提到的莫被竞争对手牵着鼻子走，说的很好，过度关注竞争者这种心态会让人渐渐庸。拉里佩奇说，如果你的工作只是击败那些和你套路基本相当的公司，那又谈何乐趣呢？但是现实中又有几多人物敢如此豪迈呢。

后面的诸多篇幅，围绕着人才来说，如果获得、辨别和留住人才，如何激发人才，其中一个有激情的人不把激情挂在嘴边的洞察，深以为然。激情，是创意精英的一个明显标志，因为他们都是用心之人。但是真正有激情的人往往不把激情挂在嘴边。有激情的人不会用激情到处招摇，激情在他们心中，在他们行动中。坚持、刚毅、认真以及专注，激情也不总是与成功挂钩，如果某人对一件事充满激情，那么即便刚开始没有获得成功，他么你也会长时间地坚持下去。失败往往是不可避免的，正因如此，谷歌也才看好擅长运动的人。因为运动能教人如何从失败中重新站起来，或至少提供了许多这种锻炼人的机会）。

同时，关于阅读，谷歌的观点我也认同，对于新入职的新人也好，还是新加入的人也好，大量阅读。多数企业都有丰富的文字信息，可以把其中最好的拿来读。当然，阅读不止于公司内的信息，网上有大量的文字信息，虽然其中大部分无关痛痒，但有用信息也不少。要学会利用你手上的工具，找到你感兴趣的网站和你敬重的作者。你可以把与你志同道合的创意人才聚集在一起，一起分享好文。要在某个行业脱颖而出，最简便有效的方法，是加深对行业的理解。要加深理解，最好的方式莫过于阅读。人们总说自己没有阅读的时间，这其实在说，他们觉得尽量挖掘自己所在行业的相关信息不重要。

此外，有个观点对我很有启发，每当你看到一位世界级的运动员有上佳表现，都不要忘了，运动员成功的背后一定有一位伟大的教练。最近看的《摔跤吧爸爸》，看的无尽启发和感动，并不是说教练要比运动员在运动项目上更精通，但是，教练懂得观察运动员的表现，并告诉运动员如何做得更好。要与教练搞好关系，学生首先必须愿意倾听和学习。

第五章的沟通中，”靠关系而非层级“，提到层级严明、流程重重的组织有一个又是，那就是让你对每个人的分工一目了然：只需在正确的图标里选出正确的一格，你要找的人就跃然眼前了。但是，混乱才是互联网时代的企业常态。如果一家企业的玉莹顺利，人员与职位之间一个萝卜一个坑，这说明企业已经被形式和结构束缚住了手脚。这在我之前工作的企业里面感受明显，这不一定是好事。作者提到之前工作的诺勒公司，运营就像一架上了油的机器一样顺畅。唯一的问题在于：公司的新产品一栏总是空空如也。最后赛车手安德雷提那句话很棒：如果万事都看似尽在掌握，那只能说明你的速度不够快。企业不应被条条框框束缚，混乱的状态可能是合理的。当你处于混乱之中，要想把事情做成，唯一的途径就是靠建立关系，这真是金玉良言。

第六章里面关于用户和客户的观点也非常好，在互联网时代，客户和用户的混淆很容易，用户思维，而不是客户是上帝的思维，提醒了我。比如摩托罗拉，一个产品评估会，3个小时反复提到了客户需求，但是与手机用户的需求相去甚远。午餐时，摩托罗拉一位高官才提到，在摩托罗拉客户指的不是手机使用者，而是指的ATT等手机运营商，他们没有指向真正的终端用户。而这些运营商也不是时时聚焦用户。在谷歌，用户就是使用他们产品的人，而他们的客户则是花钱投放广告以及购买我们技术使用权的公司。这两个群体出现矛盾的时候，顾客还是会以用户利益为重。这，就是企业文化和价值观。

后面的章节还提到，要想创新，就要学会把败仗打漂亮，关于谷歌wave的项目就是，从失误中汲取教训。所有失败的项目都会衍生有关技术、用户以及营销方面的宝贵信息，为你的下一次出征做准备。修改创意，而不是否决创意：世界上多数伟大发明的最终用途与最初设想都是天差地别。拉里说过，如果你的眼光够远大，那就很难全盘皆输。另外，不要拿失败的团队问罪，而要确保他们能在公司找到合适的位置。因为下一批的创新者正在静观其变，想看啊可能失败的团队会不会受到惩罚。他们的失败虽然不值得称颂，但也是一种荣耀。因为，至少他们努力了。

但是，警惕成功者偏见，我觉得成功者的成功在于坚持积累和自律，不一定在于高峰期的一次跳跃，那次跳跃可能是平时千百次微不足道的失败和练习得来的，尽信书不如无书。

《重新定义团队》

我觉得，任何岗位工作和职责，最应该有的是培养和带人。培养能够分担自己工作的人，这样才能做新的事物，学习新的东西，才能让组织中自己成长的同时，后面的基础也扎实。就像篮球运动一样，每个人的成长都会分担不断升级的挑战带来的压力，每次的失败都有人互相砥砺，每次成功都是分享的快乐。如何让团队开心顺利的协作，培养大家不断成长是根本性的战略。

这是一本偏重谷歌人才招聘的书，关于招聘，有些观点虽然过于主观，但是也算是一种描述现象的总结。其中，资源有限的情况下，将人力资源费用首先投入到招聘上，我想就不算是特别靠谱的使用技巧。慢慢来，聘用最优秀的人才，只聘用在某些特定的方面比你更优秀的人，不要让经理独自做团队人员聘用决策。这两点谈不上实用，但是对于人才水准的重视，可见一斑。但是我很好奇，在当时，谷歌才建立的初期，相应依然还是主观判断大于客观数据，他们能相信的就是他们以上两个理念在不断被自己灌输而已。

在不公平薪酬方面，控制情感，做到不公平薪酬。薪酬差异要明显，应符合绩效表现的幂律分布。以成就为荣，不以报酬为荣。精心筹划却遭受失败的要奖励等，虽然被总结为核心观点。但是依然是需要视天时地利人和来实施的。

翻看完全书，后面还列出了实现高度自由环境的十个步骤。是实践中，非常高的标准，也是之前提到的过的，不过读下来就感觉得到贯穿谷歌体系内的人才观：赋予工作意义；相信员工；只聘用比你更优秀的人；不要将职业发展与管理绩效混为一谈；关注团队的两端——最优员工和最差员工；既要节俭又要慷慨；不公平薪酬；助推；管理日益提升的期望；享受，再重复来一遍。我想，最为本书的作者，拉斯洛博克，一定是正念+正能量+洞察世情的高手，体现出来的起承转合的招式，配合谷歌总裁的理念，是非常到位的，但是尽信书不如无书。没有完美的企业和组织结构，人性无善恶，因此作为此种架构的稳定性和负面性虽然在书中没有体现，但是其强调的效率和为员工扫除一切障碍的助推和高效，我依然能感觉得到西方工业化的流程式思维，所以是否是最完美的组织，需要去除掉谷歌本身的业界光环，也许也要等到下一个独角兽让谷歌失色之时，才能辨别清楚，还是第二本书时的结尾，警惕成功者偏见。但防止为了偏见而偏见，一切还是辩证加实证为好。

《追求卓越》读后感

任何一个团队都有自己的性格和气质，这种性格和气质直接影响着团队的发展趋势。

20世纪70年代末80年代初，日本经济实力的强大对美国乃至西欧经济形成了挑战，《追求卓越》出版于日本企业在世界上步步紧逼，美国企业却是节节败退的大背景下。当时的美国企业热衷于在管理思想界占统治地位的“理性模型”和“企业战略范例”，职业经理人和MBA习惯于计划模型和精确财务分析，高高在上，发号施令，却普遍忽视管理学最基本的原则和品质，失去了对管理本质的把握，从而在相当程度上导致美国企业的惨败和自信心习丧失。

为了迎接日本企业的挑战，美国企业界开始研究日本企业的管理方式。1982年托马斯·彼得斯《追求卓越》的出版成为美国商业的拯救者和美国商业史上的转折点。彼得斯回顾该书时说：“《追求卓越》首次描述了那些行之有效的东西。它的风格是刻意形成的。我承认，这本书的逻辑就是美国式管理已被严重地扭曲。这是对美国式管理和麦肯锡式思维方式猛烈的、面对面的攻击。”

用书中的一句话形容这么一本书就是：像这样的著作并不是当前研究和同事协助就可以问世的，而是一辈子历练的产物。汤姆在其母亲伊夫林*彼得斯的谆谆教诲下激发出对这份研究工作旺盛的好奇心，另一位作者罗伯特对于卓越的初期理念就是来自其母亲弗吉尼亚*沃特曼，我们的一生从懂事起，母亲就教导我们要做个好孩子，正是母亲的那一句好孩子让我们有了冲锋卓越人生的资本。

托马斯？彼得斯的《追求卓越》开启了商业管理书籍的第一次革命，真正将管理的科学性与艺术性密切地结合起来，成为轰动整个管理世界的经典法则。

《追求卓越》开启了商业管理书籍的第一次革命。彼得斯本人回顾本书时说：“《追求卓越》首次描述了那些行之有效的东西。它的风格是刻意形成的。”作者的意图就是要恢复管理学的基本面貌，赋予那些被管理专家们所视而不见但却在实践中表现出强大生命力的东西以应有的地位。本书超越了传统的理论框架，通过对43家卓越企业的分析，捕捉到企业经营成功最基本的因素。《追求卓越》最重要的.特点就是以实际案例为基础，结合大量的事实、数据与分析，而且文笔生动流畅，撷取案例说理浑然天成，引用名家理论如数家珍，文中随处可见的精彩引言更是画龙点睛。因此，任何人都可以从欣赏一个个的企业梦想中感受到激情。

《追求卓越》将商业管理书籍的繁荣推向了顶峰，该著作自1982年出版以来，被译成近20余种文字风靡全球，仅在美国就销售了600万册，全球发行量高达900万册！该著作创造了“彼得斯时代”，是有史以来最畅销的管理类书籍，许多跨国大企业视彼得斯的著作为发展创新的经典。

为了探询管理艺术的秘密，作者花费数年时间辗转美国各地，深入企业调查研究，取得了数百个大小公司的第一手材料。样本涉及制造、信息、服务、销售、交通、食品等诸多行业，其中有我们中国读者所熟知的跨国公司，如IBM、通用电气、惠普、通用汽车、3M、麦当劳、宝洁等等。作者发现，尽管每个优秀企业的个性不同，但拥有许多共同的品质，也就是八大基本属性，即：崇尚行动；贴近顾客；自主创新；以人助产；价值驱动；不离本行；精兵简政；宽严并济。

20年后，托马斯·彼得斯追述了这八条原理是如何诞生的：“随着去百事公司演讲的时间越来越近，某天清晨6点左右，我坐在桌前，从美州银行大楼的48层俯瞰旧金山湾。我闭上眼睛，然后伏案在拍纸簿上写下了8条。从那时起，这8条就没有改变 过，它们是《追求卓越》的8条基本原理。”

现在，让我们再次审视一下这八条原理：

（1）崇尚行动：偏好行动而不是沉思；

（2）贴近顾客：在产品和服务上接近顾客的需求；

（3）自主创新：鼓励自治和放松，而不是紧密监督；

（4）以人助产：对雇员的态度是鼓励其生产力，避免对立情绪；

（5）价值驱动：以一种被称为“走动式管理”的方式，保持与大家的紧密接触；

（6）不离本行：“专注于自身”以保持商业优势，避免在自己力所不能及的领域与人竞争；

（7）精兵简政：组织结构简洁，人员精干；

（8）宽严并济：对目标同时保持松紧有度的特性但却不窒息创新的控制系统。

这些基本原理的提出，在相当程度上影响了全球企业的管理和运营。直到今天，崇尚行动、贴近顾客、精兵简政、不离本行这些指导性原理，仍然是许多企业提升绩效和赢利水平的有效方法。虽然《追求卓越》中提及的某些企业可能已经失败了，但这丝毫不会影响八条原理所具有的真正价值以及它给企业运营带来的深远影响。正如彼得斯所言：“遵循这8条原则，你会赢，肯定会赢，我永远不会这样说。我要说的是，忽视这8条原则，你会失败，肯定会失败”。

与此同时，托马斯·彼得斯并没忘了警告人们：“任何一个人如果蠢到看见一本商业书籍就全套照搬，那他就的的确确是个白痴。”这个时代变化太迅速了，不可能仅仅依赖几条准则就获取永久的成功。彼得斯强调：“我们应该贴一个警告标签。注意！没有永恒的东西。任何东西吃得太多都会有毒。请记住：商业中所有事情都是悖论。”

《追求卓越》是一本充满个人感情色彩的管理书籍。托马斯·彼得斯为管理设定了一个积极的目标，而非强调面临的难题。书中通过对43家卓越组织的深入分析，捕捉到那些常常为传统管理学者们所忽略，但却是企业经营最基本的要素：将注意力放到顾客的身上，对人持续地关心，勇于实验，百折不挠等。

在《追求卓越》中，托马斯·彼得斯通过其“永久性革命”的理论，向企业界阐述了如何在一个变化无常的世界中求得生存和成功的道路。他的核心理念是：企业管理根本不存在一般的模式，即使有也不是成功的标志，因为企业的成长不可能总是一成不变的，如果按照昨日已有的模式运转，那么今天则很可能要失败。当然，管理并非无理可循，它也有一定的规则与原理，但正如有人所说：管理如下棋，管理的规则和范例如棋谱，分析棋谱绝对对棋艺的精进有帮助，但是棋谱不可能重复，一旦自己置身于问题的迷阵之中，解决的方法便没有现成的规则可循了。所以，原则自然要信守，但应用时就要随机应变，而且要使自己明白，没有任何东西是可以永恒不变的。这个世界上根本没有什么“最好的”的管理模式，任何拘泥于书本和信条的人都是傻瓜，难免遭遇失败的命运。

是《追求卓越》一书使托马斯·彼得斯从麦肯锡公司的普通职员一跃而为管理大师。《追求卓越》成为美国历史上第一本销量超过百万的商业管理书籍。许多读者赞誉有加，称之为“1982年以来美国工商管理的‘圣经’”。一时间，所有的媒体与商界人士都在谈论着这本书，这本书甚至促成了商业书籍出版业的成熟。当代管理学泰斗彼得·德鲁克一语道破天机：“彼得斯著作的力量就在于他强迫你关注最基本的东西……它使管理听起来是令人难以置信地容易。你所要做的就是把这本书放回在枕头下，然后一切都会完成。”

成功从无定式，卓越贵在创新。是的，没有人会反对彼得斯的这些管理学论点，但是问题在于，托马斯·彼得斯在书中加以称赞的“卓越企业”，后来有不少或归于失败，或销声匿迹，因而使人们对《追求卓越》一书的价值产生了怀疑。彼得斯错了么？我们应该如何看待这部影响深远的作品呢？耐人寻味的是，今日的企业领袖几乎没有人不承认深受托马斯·彼得斯提出的这8条原则的影响；而且，我们也不能忘记“《追求卓越》曾经一度几乎是美国商业的拯救者”这一事实。今天重读《追求卓越》，仍然会为作者在那个“混乱、非连续的时代”里所做的创新而振奋不已。

《追求卓越》给了全球各类企业一个共同的梦。这个梦把赤裸裸的功利、尔虞我诈的竞争、勾心斗角的企业政治、生死攸关的管理等等，都精巧地包装起来，穿上了“皇帝的新衣”。不管理论是否坚守，结论是否科学，有了梦就有了方向。

以IT业的标准来看，20年时间足够让《追求卓越》这本书流露出越来越多的“黑色幽默”。但一切可以时过境迁，“追求卓越”的梦想却依然在IT业上空回荡。

赢的读书笔记

《赢》是韦尔奇的经典作品之一。该书以清晰而简洁的语言，回答了人们在自己的工作与生活中必须面对的那些非常困难、却又至关重要的问题。在读《赢》时写下自己的读书笔记是一个不错的习惯。下面是我向各位推荐的赢的读书笔记，希望对各位能有所帮助!

赢的读书笔记篇一

《赢》这部书，是美国人杰克，韦尔奇所著。它首先吸引我的地方，就是作者在该书的扉页所写的这样一段话：我把本书献给那些热爱商业生活、渴望把事业做好的人，献给那些每天一醒来就期盼在事业和生活中取得成功的人。通过全篇阅读，我感触颇深，感受颇丰。

作为通用电器前任CEO，杰克·韦尔奇在全球享有盛名。他被誉为“全球第一CEO”、“最受尊敬的CEO”、“美国当代最成功、最伟大的企业家”。在这部由中国中信出版社出版的22万多字著作中，杰克·韦尔奇结合自己亲身管理实践及大量鲜活的案例，将其在工作与生活中“赢”的智慧倾囊相授，内容涉及商务活动的诸多层面，囊括商业生活的要旨、企业领导的管理智慧、普通职员的求职与晋升之道，乃至如何实现工作与生活的平衡。本书凝结了韦尔奇一生的管理智慧，是其执掌通用21年来领导艺术的浓缩与升华。《赢》并不是专为CEO所写。不论是来自哪个行业、哪种岗位，只要你胸中燃烧着奋斗激情，都将从中受益。《赢》一共分五个部分20章来阐述如何获得赢。我在以下三个方面深受启发：

一、要有敢于去赢的意愿和欲望

初看这本书，跳入我思想的第一个问题是“什么是赢”?按照常规理解，汉语词典的解释为“有余利，获利的意思，或者指赌博或比赛获胜”。而我认为，赢还包含一种含义，那就是超越和进步——对企业如此，对人亦如此。作为一个想成为“志存高远的品行兼优的人”，这一点显得更加重要。一个人要想获得赢，他必须首先具有赢的意愿和欲望，要有干大事的想法，要有追求进步，超越自我的理念。

现在社会上存在着这种思想：难事来了先考虑这个事情做不成的原因，或者考虑做了以后会不会带来什么样的损失，会不会涉及个人的利益、权力和职位等等一系列问题。有了这种思想，其实就是没有赢的意愿和欲望，工作在患得患失中失去了一次次赢的机会。所以当困难来临时，我们只告诉自己，行还是不行，选择了“行”，就选择了赢的可能性，选择了“不行”，就选择了失去赢的机会。而一次次的选择“不行”，势必会造就碌碌无为的一生。

二、要具备坦诚精神——这是赢的重要条件

杰克·韦尔奇在《赢》一书中写到，“缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密”。坦诚能将更多的人吸引到对话当中，可以推动速度的加快，可以节约成本，而且是节约很多成本。所以坦诚是非常重要的，尤其是对个人发展更加重要，如果我们能坦诚沟通，那么我们就能说出对事情的最真实的看法，显示事情的本来面目，去掉了粉饰，节约了被沟通者的判断时间，提高了判断的正确性。同时这世界因为一个一个的人都坦诚了，最后也会变成了一个坦坦荡荡的社会，每个人在任何时候都能自由表达自己的思想。在工作中，坦诚是必备的，一个公司一直保持快速的发展，除了各种因素以外，还有一点、那就是大家在工作中一直倡导坦诚，倡导说真话，说实话，开展找差距弥不足，对所有人员都能做到坦诚沟通，帮助别人认识自我，从而不断地去改进，去进步。

三、要“志存高远”——这是“赢”的保证

最后，我认为，有了赢的欲望，具备了坦诚精神，还要“志存高远”。就像我在一开始理解的“赢”一样。你要“赢”，那么你“赢”的目的是什么?一个企业有自己的社会使命，有自己的价值观。一个人也要有自己的社会使命，有自己的价值观。人的一生，不过短短几十年，你是选择平庸还是选择无憾终身;是选择“做大事，有出息”，还是选择“占便宜，顾自己”?这是个人的价值观问题。如果选择了无憾，选择了做大事，有出息，那你就要“志存高远，品行兼优”，你就要向松树一样，永远挺拔，永远具备激情，能为社会、为国家做出自己该做的贡献。

赢的读书笔记篇二

《赢》是通用前CEO杰克。韦尔奇继自传之后的第二本书，被评为2007年国内十佳商业管理书籍之一。接触到这本书完全是公司的“金色书签”活动，今年公司开展了“金色书签”的活动，丰富了员工的业余生活，让我有机会接触到这本著名的商业管理书籍。

全书分为五个部分，第一部分说的是“赢的基础”，包括使命感和价值观等等;第二部分说的是公司内部管理中，要如何做才能赢，包括领导力、员工管理等等;第三部分说的是公司如何在市场上面对外部竞争取得胜利，包括战略、企业兼收并购等等;第四部分说的是你个人的职业如何赢，包括如何寻找职业、如何和老板工作、如何平衡工作与生活，等等;最后是作者在世界巡回演讲中碰到了其他有趣或棘手问题的小集锦，比如如何应付中国的竞争、作者是否认为自己会进入天堂，等等。

对应着自己的工作经验以及理解能力，坦白说整本书我只读通了一半，另一半内容，因为目前个人的阅历，工作的性质，还没能碰到，比如危机管理、预算机制等等，属于只能看通文字而不能心有所悟。但即使如此，我也把本书列为近年来商业管理书籍中少有的佳作之一，并分享自己在有所悟部分内容的读后感，与同事们共勉。

关于使命感和价值观

老实说在过去一年的工作经历中，我的确不太能分清楚使命感和价值观之间的关系和区别，并且，我能感知到的使命感和价值观，只是为员工自我激励和自我道德约束而起作用，除此之外，我不知道它在公司的管理中还能扮演哪些角色。

韦尔奇先生在书中作了清楚地说明，按照他的解释，使命感定义公司成为什么，而价值观定义公司将怎么行动，二者可以理解为目标和策略的关系。更进一步的，无论是使命感还是价值观，都要有进一步的解释和阐述，以成为整个公司能够切实可行的遵循的方向和纲领。比如价值观，一家银行的核心价值观之一是“将心比心，竭诚为顾客服务”(和迈迪的“想您所想”类似)，它包含5项阐述：1)决不能让利润中心产生的冲突(公司内部沟通)妨碍对顾客的优质服务;2)对待顾客要友善、公平;3)不断寻求各种方法，让顾客感觉到和我们之间的交易简单易行;4)每天和顾客交流，让顾客一旦同我们建立了联系，就不需要再去寻找我们的竞争对手;5)不要忘记说“谢谢你”。

使命感和价值观的定义是容易的，难的是如何贯彻实施。很多时候，公司并不是有意背离自己的使命感和价值观，然而各种外部原因以及短期利益的冲击，使得知行合一是如此的艰难。比如，我们公司要有“满意一百”的服务，但在现实中我们能否做到，自己没有足够的把握。关于这类的冲突，书中并没有给出明确的答案，想来作者也理解生存压力之下的某种妥协。然而显而易见的是，那些伟大的公司，都在时刻反省使命感和价值观，并将之尽可能的履行在日常管理之中。作为成长中的迈迪，在公司行为的取舍和决断中，如果能够对照我们既定的方向和原则，毫无疑问将具有更强的凝聚力和生命力。

关于坦诚

来看一看作者对“缺乏坦诚”的描述：“我在这里所说的‘缺乏坦诚’，并不是指那种恶意的欺诈，而是指有太多的人、在太多的时候不能真诚的表达自己的想法。他们不愿意直截了当的同你交流，或者无所顾忌的发表意见。他们把自己的意见或者评论保留起来，他们闭上嘴巴，让别人感到更舒服，或者避免发生冲突;他们甚至粉饰坏消息，以维护自己的体面”。

坦诚，在讲究中庸和留有余地的中国，问题尤其突出。基本上，大家的看法都通过暗示和意会的方式进行交流，授受双方都如此。然而，不可能所有人都能够将自觉和敏锐保持在同一水平上，因此由不坦诚沟通而导致问题积小成大甚至难以收拾的局面，屡见不鲜。

如果说迈迪在过去的5年中还能有什么成绩能够和“卓越”、“杰出”等词语挂上钩，那就是我们在团队内部建立了这样一种坦诚的风气，我们在会议上批评和自我批评，不定期的相互回顾并直面所有愉快和不愉快的问题，以群体的智慧推动着团队中的每个人共同进步。原因不在于我们拥有伟大的人格或过人的品质，而在于无时无刻的生存的压力迫使我们无法再端着优雅的矜持。然而当公司日益发展壮大，如何始终如一，并从上到下的在组织中坚持坦诚，是我们需要留意的一个问题。

关于领导力

个人领导力有很多要素，比如远见、卓识、坚持，等等，但在《赢》这本书中，韦尔奇对于领导力只有一种描述，就是帮助团队成长：

“在成为领导前，你的成功只同自己的成长有关;在成为领导以后，你的成功都同别人的成长有关”!

“你之所以成为领导，是因为人们相信你，你能够同时处理好现有的业务，以及为将来的发展打基础”。

“作为领导者，你的工作就是同消极的引力做斗争，这并不是意味着让你去粉饰大家面对的艰巨挑战，而是说你要呈现出一种克服困难的、积极的、无所不能的态度”。

所以，你必须：

“做出评估–让合适的人从事合适的工作，支持和提拔优秀的人，让不合格的人离开”。

“提供指导–引导、批评和帮助团队提高各方面的能力”。

“树立自信心–向员工倾吐你的激励、关心和赏识(要学会赞扬)”。

我把书中这一章给自己留下了最深刻印象的句子列在这里，现在我还不能对领导力提出自己的理解和共鸣，但是期望自己能够在07年过去以后，可以回过头来补上这一课：对领导力提出自己的见解，如果那样，它将意味着公司和个人，都将取得极大的提升。

关于战略

我很喜欢韦尔奇对战略的态度：

“忘记战略大师、情景规划、专业的研究过程和数百页的报告吧，它们只是生产你并不需要的垃圾!

战略就是选准一个努力的方向，然而不顾一切的实现它!”

书中举了一些浅显易懂的例子，比如作者提到一家小皮萨饼店，环境很差，服务也很差，但生意就是好得惊人，原因在于，这家小店提供了无与伦比的饼和酱汁。为什么?因为这些小餐馆虽然没有受过专业的商业训练，但事实上它们选择了产品，作为公司的战略。

《追求卓越》读书心得

认真读完一本著作后，相信大家都有很多值得分享的东西，需要好好地就所收获的东西写一篇读书心得了。怎样写读书心得才能避免写成“流水账”呢？以下是我帮大家整理的《追求卓越》读书心得范文，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。

《追求卓越》读书心得范文1

自从在必读的N本商业书看到，已经期待多年了。书中观点新奇大胆，震聋发聩，既痛陈当今企业管理的严重危机，又授以变革和重生的全新方案，文思大胆，语言精炼，在引人入胜中发人深省，是一部不同于所有企业管理着作的奇书。

《追求卓越》是管理学的经典。它主要是以探索成功企业的特质为主线来写企业管理特质的。本书中大量的运用具有悠久历史的成功企业来作为实例来诠释企业的管理特质。通过IBM、惠普、麦当劳、强生、迪士尼、花旗、沃尔玛、通用电气等美国经营最成功的企业进行研究，总结出了卓越企业的八大特质。

作者托马斯彼得斯的《追求卓越》开启了商业管理书籍的第一次革命，真正将管理的科学性与艺术性密切地结合起来，成为轰动整个管理世界的经典法则。在作者眼中，卓越的标准是指企业除了表现在财务方面的长期的优异业绩外，更重要的是具有高度的创新精神。作者认为，尽管每个优秀企业个性不同，但拥有许多共同的品质。这些品质基本上可以总结为八大基本属性，即：崇尚行动，贴近顾客，自主创新，以人助产，价值驱动，不离本行，精兵简政，宽严并济。这些基本原理的提出，在相当程度上影响了全球企业的管理和运营。崇尚行动，贴近顾客，自主创新，以人助产，价值驱动，不离本行，精兵简政，宽严并济这些指导性原理，仍然是许多企业提升绩效和赢利水平的.有效方法。虽然《追求卓越》中提及的某些企业可能已经失败了，但这丝毫不会影响八条原理所具有的真正价值以及它给企业运营带来的深远影响。正如彼得斯所言：遵循这8条原则，你会赢，肯定会赢，我永远不会这样说。我要说的是，忽视这8条原则，你会失败，肯定会失败。

与此同时，托马斯彼得斯并没忘了警告人们：任何一个人如果蠢到看见一本商业书籍就全套照搬，那他就的的确确是个白痴。这个时代变化太迅速了，不可能仅仅依赖几条准则就获取永久的成功。彼得斯强调：我们应该贴一个警告标签。注意！没有永恒的东西。任何东西吃得太多都会有毒。请记住：商业中所有事情都是悖论。大师的语言风格泼辣。

《追求卓越》其实不仅仅是一本美国企业管理的圣经，其实也是一种全人类的生活价值观。对于我们成长中的大学生具有很大帮助，所以，我推荐大家有时间可以看一看这本书。

《追求卓越》读书心得范文2

《追求卓越》一书开启了商业管理书籍的第一次革命，真正将管理的科学性与艺术性密切地结合起来，成为轰动整个管理世界的经典法则。为了探寻管理艺术的秘密，作者花费数年时间辗转美国各地，深入企业调查研究，取得了数百个大小公司的第一手材料。作者发现，尽管每个优秀企业的个性不同，但拥有许多共同的品质，也就是八大基本属性，即：崇尚行动、贴近顾客、自主创新、以人助产、价值驱动、不离本行、精兵简政、宽严并济。这些基本原理的提出，在相当程度上影响了全球企业的管理和运营。知道今天，崇尚行动、贴近顾客、精兵简政、不离本行这些指导性原理，仍然是许多企业提高绩效和赢利水平的有效方法。

我从整体思路考虑卓越的定义，个人认为应该有一个很塌实的基础：责任胜于能力，态度决定一切，一个人无论能力大小，主要看你对工作，对事情有没有责任心，即使你的能力再大，很能办事，但由于你骄傲自满，不负责任，很容易办的事情，也会办不好，这就说明，一个缺乏责任感的人或者一个不负责任的人，首先失去了社会对自己的基本认可，其次失去了别人对自己的信任和尊重，责任具有至高无上的价值，是对自己所负使命的忠诚和守信，是完成卓越事业的先决条件。在遇到困难的时候，别人放弃，自己还是坚持，他人后退，自己还是向前，眼前没有光明、希望，自己还是努力奋斗，我们要的就是这种态度，去创造卓越。

任何一个团队都有自己的性格和气质，这种性格和气质直接影响着团队的发展趋势，熔安人用激情、卓越的企业理念，真—正的为人理念形成了自己的气质和性格，从此不管岁月流失，人员更迭，这支团队灵魂永在，熔安人用对事业的高调激情，完成卓越熔安的信念。用低调的做人态度，完成铿锵人生的执著。

成功从无定式，卓越贵在创新。《追求卓越》给了全球各类企业一个共同的梦。这个梦把赤裸裸的功利、尔虞我诈的竞争、勾心斗角的企业政治、生死攸关的管理等等，都精巧的包装起来，穿上了皇帝的新装。不论理论是否坚守，结论是否科学，有了梦就有了方向。

《追求卓越》读书心得范文3

在这本书中，作者眼中的卓越企业的标准是指企业除了表现在财务方面的长期优异业绩外，更重要的是具有高度的创新精神。作者还总结了每个企业应该拥有的八大基本属性，即采取行动，接近顾客，自主创新，以人为本，价值驱动，坚持本业，精兵简政，宽严并济。

在上面八条中，让我影响最深刻的便是接近顾客一条。在书中，作者认为卓越企业是最佳听众，了解市场是他们获益良多。他们真正的创新发明或灵感大多来自市场。在这里，作者为我们举了一个成功企业的例子。宝洁是率先在所有的商品包装上为消费者提供免费的电话号码的消费品公司。它在1979年的年报当中表明：该公司总共接到20万个这样的免费电话。顾客打来电话不外乎是提供新点子或投诉对产品的不满。宝洁对每个电话都予以回应，并且每个月将这些电话内容汇整起来供开会时讨论。据熟悉内情的人表示：免费电话的来电内容，是宝洁改善产品的重要构想来源。从这个例子我们很容易看出，卓越企业的优越之处，不仅仅是在服务、质量、可靠度和寻找利基等方面极其重视，更是能够在与顾客的互动中，尊重顾客的要求和建议，倾听消费者的意见，改善升级自己的产品，与消费者建立真正的合作伙伴关系。在接近顾客这一方面，我觉得我们国内企业应该加强重视。当下企业，要么是在犹如象牙塔的真空环境下开发产品，工程师他们虽然热爱科技，但是却从为观察顾客如何实际运用公司产品的情况；就是没有做到以顾客为中心，忽视顾客的要求，没有真正做到以消费者为中心去生产消费品只是单方面的追求企业利润，寻找以最少的成本赚取最大的利润的最佳途径。因此，我认为企业应该多接近消费者，要身体力行，而不是空谈。只有与消费者建立真正的合作伙伴关系，才能实现企业的更好发展。

与此同时，托马斯彼得斯并没忘了警告人们：任何一个人如果蠢到看见一本商业书籍就全套照搬，那他就的的确确是个白痴。这个时代变化太迅速了，不可能仅仅依赖几条准则就获取永久的成功。彼得斯强调：我们应该贴一个警告标签。注意！没有永恒的东西。任何东西吃得太多都会有毒。请记住：商业中所有事情都是悖论。大师的语言风格泼辣。

《追求卓越》其实不仅仅是一本美国企业管理的圣经，也是一种全人类的生活价值观。